大唐融合董事長孫紹利： 跟著時代做自己

做時代的企業還是做企業的時代，這是個問題。大唐融合在這個問題上找到了自己的答案。成為中國產業數字化轉型的一個注腳，每一步都在上下求索中尋找創新突破口，時代成就大唐融合，大唐融合印證時代發展。

從系統集成到呼叫中心到廣電業務支撐系統再到5G+工業互聯網，雖然不是步步驚心，但也是跌宕起伏一波三折。大唐融合的命運和中國產業數字化轉型這個時代課題緊密結合在一起。

人生蛻變

1999年，幾乎所有科研院所對轉型企業如何市場化運作都不是很擅長。在郵電部電信科學技術研究院（大唐電信科技產業集團）工作了四年的孫紹利走馬上任去做1998年剛上市的大唐電信科技股份有限公司（大唐電信）的這塊試驗田，試驗田的名字叫北京大唐中聯系統集成有限公司（大唐融合前身），是大唐電信的第一家中外合資企業。

香港中聯電腦是當時IBM全球五大代理商之一，中聯電腦想進入蓬勃發展的大陸運營商市場，而大唐電信則看中其外資背景下的公司管理和運營經驗，雙方一拍即合成立了大唐中聯這家中外合資企業。中聯電腦選聘了職業經理人來和大唐電信委派的孫紹利共同組建和管理合資公司，孫紹利任技術副總，公司以系統集成業務為主。

90年代的科技公司有很多時代特色，代理國外產品做系統集成業務便是特色之一。孫紹利坦言系統集成業務的技術含量不高。在這個過程中，孫紹利接觸到很多行業用戶，電信、銀行、稅務、水利，地產，前后大約有16個細分行業。系統集成不需要對行業有太深的了解，以搭建服務器和網絡等硬件系統為主就可以賺得盆滿缽滿，但孫紹利并不滿足只做系統集成。

孫紹利一直有個執念就是技術公司一定要有自己的產品，當他來到大唐中聯后就把當時郵科院的呼叫中心項目組帶到了合資公司。盡管公司主營業務是做系統集成，但仍有一個研發團隊一直在做呼叫中心產品，后來不少運營商、企業以及服務外包商呼叫中心系統用的都是大唐中聯研發的系統。歲月蹉跎，時代演進，系統集成開始從之前的藍海變為了紅海市場，有自研產品能力的大唐中聯開始在市場上尋找自己的定位。

從2003年開始，大唐中聯轉型做自己的產品。當時嘗試過很多產品，硬件產品做過稅控機、行業終端，軟件產品包括呼叫中心、GIS地理信息系統、運營商OA系統等。很快，多元化布局使公司現金流出現問題，孫紹利意識到公司加法做過了頭。

2005年3月公司陷入停頓，公司何去何從成為股東和管理層必須面對的問題。這時的控股股東大唐電信認為大唐中聯的歷史使命已經完成，而合資方香港中聯方面也認為雙方在公司未來發展戰略上分歧較大已無法繼續合作下去，于是提出關掉公司并進行破產清算?？蓪O紹利帶來的團隊怎么辦？是回大唐體系內還是繼續做公司？孫紹利失眠了。

思慮再三，孫紹利給控股股東大唐電信主管領導提交了一份公司業務重組方案，提出公司只做軟件，且只做呼叫中心軟件，系統集成和其他軟硬件業務全部砍掉，盡快止血。在慎重研究后大唐電信同意了這個業務重組方案，前提條件是公司回歸大唐電信體系管理，并要求孫紹利等管理層收購香港中聯電腦持有的股權。

跟股東的多輪談判讓時任大唐中聯執行總經理的孫紹利無暇業務，同時前幾年的多元化擴張讓公司欠下很多債務，懂技術但不懂財務的孫紹利還要硬著頭皮周旋于幾大債權人之間逐個去談。前后整整一年半的時間，等完成股權收購和債務重組談判已到2007年底，香港中聯方面徹底退出董事會和管理層，公司成為一個純內資企業，大唐中聯正式更名為北京大唐融合通信技術有限公司。在這段時間里，孫紹利身心發生蛻變，從過去一名技術管理者蛻變為公司戰略定位和發展方向的掌舵人。

這段時間是孫紹利人生面臨的艱難時刻之一。大唐融合的“三不”精神，即等不起的緊迫感、慢不得的危機感、坐不住的責任感就是在這個時期由他提煉出來。

帶著這份緊迫感、危機感和責任感，孫紹利帶領大唐融合開始走上新的征程。

斷尾求生

再次進場拼殺的大唐融合盡管擁有呼叫中心產品和技術，但此時的運營商市場已經一片紅海物是人非，如何讓自己活下去是大唐融合急需定奪的頭等大事。

經過認真研究思量，大唐融合管理團隊決定從廣電行業尋求轉型突破口。廣電系統有自己獨特的組織架構和管理模式，和電信運營商集團公司架構完全不同。當時全國是四級政府共同建設廣電網絡，每個縣市省都有自己管轄的廣電網絡公司，點多面廣。哪里有市場大唐融合團隊就撲在哪里。據孫紹利回憶，“哈爾濱元申廣電網絡公司呼叫中心項目”是大唐融合接到的第一個廣電行業項目。廣電項目的實施要求技術團隊往往到縣里去駐場，那時候的條件怎一個苦字了得。

有了哈爾濱元申廣電這個成功案例，大唐融合開始把它復制到其它縣市級廣電網絡公司。只做廣電系統呼叫中心單一市場單一產品的業務定位讓大唐融合的市場份額不斷擴大，當時正好趕上廣電網絡模擬信號向數字信號升級換代的市場機遇，大唐融合借勢在廣電行業形成了自己的優勢地位。10年間，大唐融合呼叫中心系統已經占據全國廣電網絡百分之八十以上的市場份額。

其間也有同行廠商過來競爭，但因為大唐融合只做廣電這一個行業的呼叫中心，對行業需求的理解非常深，研發的系統完全是為廣電量身定制，面對不同規模的呼叫中心系統，只有大唐融合能給出滿足客戶需求的解決方案。而其它供應商多是不符合廣電行業需求的一個大而全的系統，結果可想而知。

2010年，大唐融合在廣電行業呼叫中心市場徹底站穩腳跟，這段經歷在大唐融合內部戲稱叫“借尸還魂，斷尾求生”。

正當專注廣電的大唐融合穩步發展的時候，一場來自上面的變革正在悄然臨近，再次將大唐融合推向一個十字路口。

挑戰轉型

2010年，大唐電信為了集中力量發展3G業務，在咨詢公司的幫助下開始進行業務重組并實施大事業部制改革。

和其他業務單元相比，大唐融合有個特別的地方就是管理層持有25%的股權，是大唐電信控股的混合所有制公司，在體系內是一個特立獨行的存在。當年大唐電信大概有17個業務單元，無論公司開展什么業務，最終100%資產都歸集團。因為大唐融合管理層持有25%的股權，大唐電信還不能按照處理其它業務單元的方法來重組大唐融合。此時，大唐電信集團內另外一家對大唐融合影響巨大的上市企業——高鴻股份浮出水面。這家公司在大唐融合的發展中起到推波助瀾的積極作用。

高鴻股份旗下有塊語音網關的硬件業務，大唐融合的呼叫中心軟件需要硬件支持，于是順理成章成為高鴻語音網關的硬件渠道代理，兩家公司在業務上一直有比較好的協同。于是孫紹利找到高鴻股份主要領導提出能否把大唐融合并入高鴻股份。經過大唐電信和大唐高鴻，以及大唐融合管理層的多輪磋商，2011年7月，大唐融合正式成為高鴻股份旗下的控股子公司。

高鴻股份是一家市場化程度很高的公司，控股之后給了管理團隊非常靈活的發展政策和激勵措施，這使得孫紹利等管理層把大唐融合當成自己的事業去做。高鴻股份也是一家主板上市公司，具有較強的市場融資能力，在高鴻股份的支持下，大唐融合如虎添翼。從2011年開始，公司不斷開疆辟土拓展市場。當時大唐融合定下的發展規劃是左右拉通-呼叫中心全產業鏈經營，上下穿透-廣電行業縱深?；静呗允窃诤艚兄行念I域除了呼叫中心應用軟件，還開發了自己的IP呼叫中心中間件，IP呼叫中心排隊機，進而延展到BPO業務和云客服業務，目標就是要成為中國呼叫中心領域的全產業運營商。而在廣電行業領域，以呼叫中心系統為基礎，接下來縱深發展到廣電綜合客服系統、資源管理系統、電子運維工單系統、項目管理系統等，大唐融合逐漸往廣電業務支撐領域綜合提供商轉型。

2011年到2014年這段時間，大唐融合基本沿著這條路去轉型。當時在廣電業務支撐系統領域，大唐融合成為了業內最具影響力的一家，同時大唐融合也成為了當時做呼叫中心產業鏈最全的一家公司。

江蘇無錫，中國物聯網之都，很多產業都和物聯網密不可分。孫紹利對這里并不陌生，這里是當年溫總理提出“感知中國”的城市，也是大唐融合第一個央地合作子公司設立的地方。

由于和無錫廣電有業務往來，在業務接觸過程中無錫廣電提出大唐融合能不能做一個智能家居業務方面的支撐系統。為了拓展相關業務，大唐融合和無錫市政府攜手于2013年在無錫新區成立了一家和物聯網相關的子公司。新公司股權結構是大唐融合控股，地方政府參股，最后股權結構為大唐融合51%、高鴻股份16%、其余股份是當地政府投資平臺和一個小股東。專門成立一家無錫合資公司，這在當時公司治理方面是一個創舉。

無錫公司的成立標志著大唐融合的業務從呼叫中心、廣電業務支撐領域進入了物聯網和智能制造領域，如今大唐融合布局”5G+工業互聯網“正是源自當初進入物聯網業務時打下的基礎。當時一些國際大廠已經布局國內智能制造市場，包括西門子、PTC、達索、SAS等著名國際企業。大唐融合在和這些國際大廠合作的過程中學到了不少東西。大唐融合的獨辟蹊徑之處就是在與國際大廠開展業務合作的基礎上做自有技術服務和二次定制開發，并通過不斷積累逐步開發擁有自主知識產權的工業軟件來實現國產替代。

孫紹利帶領的管理層為持續推進公司經營模式創新和管理機制改革，于2015年4月完成股改并實施了針對骨干員工的長期股權激勵政策，更名為大唐融合通信股份有限公司。大唐融合于當年7月成功掛牌新三板，開啟了大唐融合對接資本市場的探索。大唐融合是信息技術領域第一家掛牌新三板的央企子公司。大唐融合于2016年和2018年在新三板成功進行了兩輪定向增發融資，不斷加大自己在智能制造和工業互聯網領域的科研投入和業務布局，逐漸確立了目前大唐融合“5G+工業互聯網”的主營業務和中國數字化綜合服務提供商的公司定位。

在工業互聯網這個領域，大唐融合面臨的挑戰依然巨大。國內很多工業巨頭都有規劃去做自己的工業互聯網平臺并把它內生外化。如航天科工集團的航天云網，三一重工孵化的的樹根互聯，徐工集團的徐工信息，這些工業巨頭都有自己強大的工業基礎去做他們工業互聯網平臺的支撐，而對于大唐融合來說，因為沒有自己的工業基礎來支撐，所以只能發揮自己多年積累的軟件研發和平臺的核心優勢，去賦能自己有行業積累的應用領域。這些年業務的轉型已經讓孫紹利意識到聚焦的價值和意義。

工業互聯網是服務于千行百業的，但沒有一家企業能服務所有的行業數字化轉型，只能找到自己擅長的賽道做深做透，把自己的能力聚焦在自己可以掌控的行業應用領域才能繼續發揮自己的核心能力和資源優勢。

目前大唐融合的工業互聯網數字化底座平臺DTiip就是基于自身核心資源和能力開發而成。合作伙伴可以基于這個PaaS平臺和低代碼開發工具開發各種應用和APP，大唐融合成為一個可以賦能多行業數字化轉型的生態合作伙伴。目前平臺涉及的行業包括汽車、電子、物流、環保、應急等領域，中小企業也可以直接購買大唐融合搭建的區域工業互聯網平臺提供的輕量化SaaS服務。通過這些年在區域工業互聯網領域的探索和深耕，大唐融合目前正在全國進行區域工業互聯網模式和平臺的布局和落地，力促當地的數字經濟轉型和產業競爭力提升。

混改范本

大唐融合的區域工業互聯網平臺模式越來越引起地方的關注，很多地方希望能引進大唐融合這樣既有央企背景又有豐富行業經驗的企業。目前大唐融合是國內工業互聯網領域唯一具備“芯、端、邊、網、云、智、安”全棧技術鏈和”研、產、供、銷、服“全應用場景覆蓋的公司。而在無錫設立央地合資公司的創新之舉讓孫紹利意識到這條路值得繼續探索下去，尤其是央企混改成為大勢所趨的當下。

央企混改首先就要做好股權的頂層設計。為此，孫紹利帶領他的管理團隊接觸了很多地方政府產業基金，與政府強化合作，探索創新央地合作模式，推進將屬地作為大唐融合重要目標市場和重點投資區域，充分發揮自身在信息通信領域和智能制造、工業互聯網領域的綜合實力、資源整合能力和競爭優勢等，在工業互聯網、5G新基建、人工智能等領域積極參與屬地的數字經濟建設。大唐融合以無錫公司模式為范本，先后在哈爾濱、武漢、杭州、黃石設立央地合作子公司。

曾經的混合所有制改革是20世紀90年代提出的改革方案，目的是引入民資促進生產力發展。20世紀90年代開始，我國允許國內民間資本和外資參與國有企業改制，經濟改革的實踐證明，混合所有制能夠有效促進生產力發展。

當下的央企混改在國際國內政經大環境不斷巨變的背景下，內涵和方法正在發生變化。但無論怎樣，都是為了激發活力有效促進企業做大做強。

大唐融合的實踐證明在股權清晰合理的公司治理結構下，才能激發管理團隊的主人翁意識，把公司事業當作自己的事業來做，全心全意的為這個公司殫精竭慮嘔心瀝血矢志創新。從這個意義上說，大唐融合不僅是中國產業數字化轉型升級的一個注腳，更有可能成為央企混改的一個范本。