沃爾沃欽培吉：四個任務是產品、品牌、體系、數字化
在年初的溝通會上，沃爾沃欽培吉講了沃爾沃現在電氣化轉型有四個任務，分別是產品、品牌、體系、數字化。而在此前的2023上海車展期間，記者就這四個任務的最新進展以及當下轉型成果對其展開了提問。對此，欽培吉十分肯定地表示：“四個任務進展是很明顯的?！?/p>
欽培吉表示：比如說像數字化建設，我們在4S店體系端的銷售和售后，整個客戶旅程鏈路已經全部完成?，F在我們對于4S店開始從掃碼、留資開始，或者從外圍活動頂層的線索留資開始，一直到進店到電子試駕、到展廳AI系統已經全部鋪設完畢。所以，我們所有的數據都可以和經銷商實時共享。
設備是全網鋪設攝像頭，因為沒有其他選擇，他進店我就能知道，他在上工位、下工位、出店我全都能知道，配合使用我們的售后系統可以進行匹配。其實很多時候還是為了獲得第一時間動態的數據源，可以了解客戶信息，做C端的PUSH推送。我們做這些推送上午內容本身就為了提供C端便利性，后端看到的系統永遠是冰山一角，我在前端下了個餓了么接單了，其實背后有得折騰，我們在大量鋪設這個。銷售售后整套系統，銷售其實去年就完成了，售后是一季度已經完成了，到二季度是做APP進一步優化，會加一些社區運營的功能。
像渠道鋪設，我剛才說了26家經銷商商超店什么的，這個數字沒有意義。我們能發現經上商超店是否能盈利，是一個很大的問題。你去問經銷商商超店的那幾個品牌，你問他在商超里賣車賺不賺錢？在商超店比4S店虧得更厲害，因為商超店的成本是固定的。一年好一點的城市一年兩三百萬、三四百萬的租金，再差的城市一年一百多萬的商超店租金是要的，要不然沒有客流，商超店白開了。但是商超店還有人員，還有人員值兩班，10點鐘到10點鐘的模式，還有整個盈利模式只來自于廠方給你的傭金。據我所知，大部分的廠方都不賺錢，電動車廠商都不賺錢，給的傭金很少，一臺車一般六七千、七八千塊，上萬的很少。你想如果這個商超店一個月賣20臺車，對于大部分企業來說不少了。
但是沃爾沃為什么能夠盈利？沃爾沃是有4S店支撐的。經銷商會算，在這個地方我不光是賣電車。開一個商超店，一個店就賣幾個純電車型，但是他可以賣T8，賣我們的插混。雖然也賣不多，但是有大量的燃油車線索，可以幫助主店完成我們更高級的任務，這是一個很奇怪的模式。通過大量引流到主店的燃油車，幫助主店的銷量上升，他在我這里拿到的返利更多。這么一算，通過這個模式，沃爾沃的商超店是可以賺錢的。盈利模式比傳統的電車企業要多，這其實是我們做電車做商超店的一個意外收獲。商超店是一個很大的品牌宣傳陣地，同時是一個油車線索增加的渠道。
很多朋友可能要說了，你這就是轉型不徹底的典型表現。我覺得這個怎么看？這完全是一個現實問題。為什么不能把它作為一個品牌宣傳陣地，我規定這里只能賣電車？這就有點僵化了。
在商超的鋪設上，我們目前還是比較順利的。26家店，3月份如果單看盈利的話，大概一半是盈利的。不平衡，有些店盈利很多，有些店一個月虧十來萬也有的。很容易發現是能盈利的，經銷商轉型中軟件跟不上，始終不明白我怎么在商超店里賣車，派的還是老的商超顧問。老的商超顧問挑客，一個月進店有三四千，挑的話三四千里一個有意向的都沒有，因為人家是來吃飯的我買什么車？還是帶領經銷商轉型的過程比較痛苦。
還有一個就是品牌。這幾年，我們一直在研究這個東西。對我們市場來說，油車時代，我們的品牌建設是比較成功。整個一套系統不用改變，市場也有一套系統，品牌建設后面為了應對媒體多樣化做的內容多元化，還有各種數據化的決策是不變的，電車是一樣的。唯一要做的，是如何讓消費者認可沃爾沃是一個電車品牌。昨天晚上這個發布會，如果能要消費者認識到沃爾沃終于有電車了，就達到目的了。很多時候，講這么多技術參數，很多人記不住是很正常的。
而在市場、數字化建設、經銷商商超模式探索上，欽培吉也表示沃爾沃這幾個月有很大的進步，后面會進入加速期。等到模式探索成型，后面就快速往上推，到那時就只缺一款產品來帶路了。
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